<sub id="nphdx"><var id="nphdx"><ins id="nphdx"></ins></var></sub>
    <form id="nphdx"></form>

    <sub id="nphdx"><dfn id="nphdx"><ins id="nphdx"></ins></dfn></sub>

    <sub id="nphdx"><var id="nphdx"><output id="nphdx"></output></var></sub>
    <form id="nphdx"><listing id="nphdx"><menuitem id="nphdx"></menuitem></listing></form>
    <form id="nphdx"><listing id="nphdx"></listing></form>
    <span id="nphdx"></span>
    <address id="nphdx"><dfn id="nphdx"></dfn></address>

        <sub id="nphdx"><dfn id="nphdx"></dfn></sub>

        <address id="nphdx"><listing id="nphdx"></listing></address>
        <sub id="nphdx"><dfn id="nphdx"></dfn></sub>
        <address id="nphdx"><listing id="nphdx"></listing></address>

        語言切換:

        對建筑企業差異化戰略的思考

        發布日期:2019-12-23 瀏覽次數:535

        近年來,筆者在為建筑企業提供戰略咨詢服務的過程中,為了開拓視野及深化對行業的理解,曾廣泛收集并閱讀各大建企的戰略規劃,包括央企(總部、工程局及其主要子分公司)、省級建筑企業、優秀民營等,閱讀規劃報告不少于100份,其中某些優秀企業的規劃閱讀次數在十次以上。

        這百十來份報告中,有國際知名咨詢公司編制的、有國內咨詢公司/院校學者編制的、也有建企戰略發展部自己整合資源編制的,由于各企業實際情況差異很大,不好也不能評判各自戰略規劃的優劣。但有一個明顯的現象,就是各企業的戰略規劃同質化極為嚴重,業務選擇、區域布局、模式優化、支撐舉措、各種“加強、強化、提升”……,甚至一些戰略規劃互換企業名稱后看起來竟“毫無違和感”。

        造成戰略同質化的原因是什么

        筆者曾就此問題與多個企業的管理者進行過溝通,普遍表示很無奈。一方面是上級集團給各個兄弟單位的定位、區域、目標等基本一致,大家都是“小一號的集團”,集團的資源分配沒有明顯的導向,規劃不面面俱到的話可能會失去一些機會,“不提、不寫可能就是過錯”;另一方面現在行業競爭已白熱化,傳統行業沒有秘密,都是硬橋硬馬真刀真槍的競爭,沒有太多差異化的機會。

        1、相同的外部環境、行業門檻低

        隨著信息化技術的普及以及基礎交通設施的快速發展,信息的不對稱以及區域的限制越來越小,各大建筑企業能迅速的“get”到國家、行業等投資信息并采取行動,如年初《粵港澳大灣區發展規劃綱要》一發布,大型建企都紛紛進駐,甚至各層級、多個兄弟單位都設置分公司或辦事處。同時由于建筑行業門檻低,近十萬家企業里稍微有點規模或者資質的企業都奔著總包、多元化發展去,想不同質化都難。

        2、規模增長的剛需

        改革開放四十年來的高速發展,“慣壞”了各大行業,沒有兩位數的年復合增速、三五年不翻個倍都不好意思做工作報告,上級集團或主管單位也不答應。規模快速增長的剛需練就了建企的“一副好腸胃”,能吃的不能吃的、有肉的沒肉的、擅長的不擅長的……,統統拿下。口頭禪是“市場是龍頭,沒有業務哪有效益,拿下來再想辦法消化唄”。

        3、生怕錯過任何一個風口,沒有取舍

        這些年行業里涌現出很多“熱詞”:出海、進城下鄉、總承包、PPP、工業化、轉型升級……,哪些是趨勢哪些是風口?都要去參與,生怕錯過任何一個機會。若是戰略規劃中沒有提到某個關鍵點,肯定會被批成不與時俱進、故步自封。A業務沒做好,就想著去做B業務,看別人好像是輕松寫意就把錢賺了,總以為“別人家的老婆,又漂亮又賢惠”,大而全的同質化在所難免。

        4、缺乏深度的自我剖析

        企業的內部環境分析太陽春白雪,缺乏對企業核心競爭力的深刻剖析(也有部分另外,如中建某領先工程局在內部環境分析部分用了80%的篇幅分析問題),往往錯把大環境下的高速增長當成是自己的能力,錯把一些保護(如在企業總部所在地能輕松地承接一些大項目)當成自身的真實實力,總覺得自己是萬能的、總覺得各行業投資的大水是源源不斷的。

        建企如何思考差異化

        四十年前美國學者邁克爾.波特在出版的《競爭戰略》一書提出企業有三種總體戰略:總成本領先、聚焦、差異化,其中聚焦戰略的目的最終也是成本領先或形成差異化。差異化戰略是將產品或公司提供的服務差別化,樹立起一些全產業范圍中具有有別于競爭對手的獨特性的東西。

        1、差異化的目的

        客戶最關心的是工期、成本、性能和服務,我們的差異化應該是圍繞客戶需求的差異化。比如通過一體化解決方案滿足客戶對于工期的要求(敦煌國際會展中心項目、青島上合組織峰會場館建設項目等),而不是為差異化而差異化,經常看到一些三五十億體量的建企在業務及布局方面提出X大主業、國內外并舉;在產品方面進軍超高層、高新電子廠房、地鐵輕軌……,希望這些企業是喊喊口號的,真按規劃這樣投入資源去做的話,不知道要交多少學費。

        2、差異化層次

        差異化也分層次,我們追求的是哪個層面的差異化。“構建以總承包企業為龍頭、以專業承包和勞務分包企業為依托、比例合理的建筑業結構體系,努力實現建筑業“總包強、專業精、主業突出、富有競爭力”的目標”……這是行業層面的差異化;房屋建筑、鐵路建設、公路建設……這是專業層面的差異化;超高層、住宅、學校醫院……這是產品層面的差異化;比競爭對手造價更低、時間更短、提供資金等一攬子解決方案……這是服務層面的差異化。

        3、為什么要差異化

        在提出差異化的時候,我們要多問幾個為什么。真的需要差異化?能否實現差異化?成本有多高?資源與能力要多長時間才能匹配?如做A業務的轉型做B業務,這與系統內的兄弟單位形成了差異化,但這和行業里邊做B業務的相比,哪些地方差異化了?客戶關心的工期、成本、性能和服務等是不是得到了更好的滿足?如果什么都不能提供,那還不如專注做好A業務,努力打造成本優勢,即成本差異化。

        建企如何選擇和實施差異化戰略

        建筑業是傳統行業,不像是互聯網、生物制藥等高科技有那么多創新,在目前的慘烈競爭背景下,大部分企業采用的是“成本領先”策略,說白了就是能以更低的造價完成工程建設及滿足業主要求。所以筆者認為各企業的差異化首先是基于客戶需求、創造價值的;其次,差異化定位應該是“輔”而不是“正”;再次,差異化應該是基于自身能力、資源、管理等,落在一些細化的產品和服務上,而不是大而空的模式或者理解起來都費解的術語。

        1、守正與出奇的關系

        一些企業在規劃或者內部報告中經常提到“彎道超車”,其實就是在尋找差異化路徑。過去這些年里,通過加杠桿、整合市場資源、戰略合作等策略,不少企業獲得了超常規的發展,但慢慢的發現一招鮮、搶先機等不再奏效或者難以持續。“出奇”只是輔助、補償性手段,更重要的還是“守正”,就是老老實實培育直道競爭的核心能力。筆者認為作為大型建筑企業,應該努力避免下屬企業簡單的同質化,要有意識的通過規劃、資源配置、甚至一些行政手段建立起下屬企業的差異化競爭優勢(如上海城建下屬三個專業集團,各有專長和側重,在大口徑隧道、軟土工程等方面具有很強的差異化競爭力);中小企業更應該深入剖析自己的資源能力,結合專業和產品特點開展差異化(如專注于為醫院潔凈室、高檔影劇院提供一體化服務的企業,差異化明顯、競爭力較強),正和奇對于不同企業、不同發展階段應該是動態組合的,是8:2還是5:5要因企而異,不是為差異化而差異化。

        2、組織及體系的支撐

        一方面組織及運營體系是服務戰略的,采用差異化戰略自然要求相應的組織和流程來匹配,如建筑企業向工程總承包轉型中,不能照搬原來的施工總包的組織架構和管理流程,需要重新審視和優化設計管理、采購管理等。另一方面組織及體系本身就是差異化戰略的一種,如高效富有活力的組織,能迅速的應對市場變化和響應客戶需求,這本身就是一種強競爭力,差異化戰略的一種體現,比如某大型路橋企業借鑒軍隊改革思路,構建了“子分公司主建、區域公司管戰、集團管總”的組織及權責架構,極大地提升了公司效益、效率。

        3、資源及能力的匹配

        兵馬未動,糧草先行。任何一種戰略都需要相應的資源和能力匹配,既然設定了差異化方向,就需要系統的分析實現這種差異化所需要的資源和能力、目前所具備的、之間的差距怎么去彌補等。如某上市建企提出要通過投資帶動及并購在幾年的時間里實現五倍的增長,對比凈資產及未來的經營現金流測算是否可以滿足并購資金需求?管理人員及組織能力是否能跟上快速增長的需求,如若不能,則是否可以彌補以及如何彌補。筆者以為這些后續的支撐與匹配可能比差異化戰略的選擇更難、更重要。

        選擇差異化是企業戰略制訂者的沙盤推演,或許就是決策者一念之間。但現實與理想之間的差距有多大?市場容量是否允許、組織和體系能否支撐、資源和能力能否匹配……這中間的差距到底是隔著條小溪、還是隔著長江黃河、抑或隔著太平洋,當我們把這些都想清楚了,也許差異化也就看得更明白了。

        本文作者陳南軍,文章所列內容僅代表作者觀點

        返回頂部
        手机棋牌游戏大厅